„Wir befinden uns derzeit in einer Phase, in der wir uns über Ziele, Strategien und Visionen unseres Unternehmens für die nächsten fünf bis zehn Jahre Gedanken machen müssen. Hinzu kommt die Gestaltung des Nachfolgeprozesses. Hierfür benötigen wir externe Begleitung und Unterstützung. Wir können uns gut vorstellen, dass Sie dafür geeignet sind.“ Mit diesen Worten kam unser Kunde im Frühjahr 2017 auf uns zu.
Um alle Beteiligten kennenzulernen und uns ein Bild zu machen, trafen wir uns zunächst mit Mutter und Sohn, bei einem zweiten Treffen kam auch der Vater dazu. Wie in den meisten Fällen spielten auch hier Emotionen eine große Rolle. So schilderte der Vater mit einem Kloß im Hals seine große Sorge, dass die Familie auseinanderbrechen könnte, wenn sie den Übergabeprozess gänzlich auf sich gestellt organisieren müsste. Unser oberstes Ziel in diesem Prozess bestand also darin, die Inhaberfamilie bei der Übergabe des Betriebes an die nächste Generation zu unterstützen. Dabei galt es besser zu verstehen, welche Interessen überhaupt im Raum standen. Um bestehende Konflikte bearbeiten zu können, war es außerdem wichtig für uns, die Rollen aller Beteiligten zu klären. Die Themen Strategie und Ziele stellten wir also vorläufig hinten an, denn Beziehungen habe immer Vorrang. Erst wenn diese geklärt sind, lassen sich andere Punkte konstruktiv bearbeiten.

Blick auf typische Phänomene in Familienunternehmen

In einem ersten gemeinsamen Workshop ging es zunächst darum, den Weg zur Übergabe strukturiert zu gestalten. Dazu schauten wir uns einige allgemeine Thesen zu Familienunternehmen an. Laut der Universität Witten-Herdecke vermischen sich in Familienbetrieben meist Familie, Eigentum und Geschäftsführung, ein häufiges Phänomen ist zudem informelle Kommunikation. Auf der einen Seite sind Familienunternehmen erfolgreicher – schon allein dadurch, dass die Geschäftsführung ihre Familie ständig an der Seite hat. Häufig findet man außerdem eine enge Bindung und ein großes Verantwortungsgefühl für die Mitarbeiter. Darüber hinaus wird meist in Generationen gedacht. Auf der anderen Seite stehen Faktoren, die das Unternehmen gefährden können, so etwa die Frage, was familiär gerecht und was unternehmerisch richtig ist und die daraus resultierenden Konflikte. Darüber hinaus stehen sich häufig Tradition und Innovation gegenüber, und es besteht die Gefahr, nicht sach- sondern personenbezogen zu entscheiden. Beim Blick auf diese Thesen wurde der Familie bewusst, dass sie mit ihren Problemen nicht allein dasteht, sondern es im Gegenteil vielen anderen Betrieben ebenso ergeht wie ihnen.

Werte und Ziele als zentrale Bausteine für eine klare Struktur

Im nächsten Schritt stellten wir die Ideen einer Familienverfassung vor. Diese dokumentiert die Regeln, die die Inhaber des Familienunternehmens gemeinsam ausgehandelt haben. Werte, Ziele und Fragen der Unternehmensführung sind hier zentrale Bausteine. Diese Verfassung sollte schließlich als erste Guideline für den Prozess dienen. Was ist bereits vorhanden oder erarbeitet? Was fehlt? Welche weiteren Personen sollten wir gegebenenfalls einbinden? Diese Fragen standen hier im Mittelpunkt. In einem dritten Teil widmeten wir uns dann dem „Innenleben“ der Familienmitglieder. In dieser wichtigen Phase gaben wir sowohl den Eltern als auch dem Sohn Zeit und Gelegenheit, eigene Gefühle und Gedanken zu betrachten, die bislang häufig zu Verstrickungen geführt hatten. Dieser Schritt half schließlich allen, die Perspektiven und Prioritäten der jeweils anderen Personen besser zu verstehen und auch das eigene Denken und Verhalten ausführlich zu reflektieren.

Erster Erfolg: der Fahrplan

So stand am Ende des ersten Workshops schließlich ein erster gemeinsamer Überblick auf die drängendsten Themenfelder. Diese bestanden in der Vision der Familie für das Unternehmen, klaren „Spielregeln“ für die gemeinsame Kommunikation untereinander und in den Betrieb hinein, das Datum der Übergabe sowie die Einbindung des Nachfolgers und der Wissenstransfer.

Wechselwirkungen und emotionale „Bremsklötze“

Auf unserem gemeinsamen Weg wurden auch emotionale „Bremsklötze“ immer deutlicher. So kamen Verletzungen aus der Vergangenheit ebenso zum Vorschein wie der gegenseitige Wunsch nach Anerkennung der eigenen Leistungen. Vor allem vor dem Hintergrund der anstehenden Nachfolge waren dies schwerwiegende Punkte, die wir in unsere Arbeit einbinden mussten. Wie in jedem Übergabeprozess eines Familienunternehmens waren auch in diesem Fall die starken Wechselwirkungen zwischen Familie, Eigentum und Geschäft eine große Herausforderung. Abweichende Vorstellungen zwischen den Generationen nahmen zwischenzeitlich viel Raum ein. Dies betraf etwa die Nachbesetzung von Führungspositionen oder den Zuschnitt von Abteilungen. In diesem Zusammenhang wurde einmal mehr deutlich, wie sehr die Themen Unternehmensnachfolge und Organisationsentwicklung zusammenhängen können.
Zusätzlich zu den gemeinsamen Treffen und Workshops trafen wir uns auch mit allen Beteiligten einzeln. Dies ist ein wichtiger Teil unserer Arbeit, um jedem Zeit und Gelegenheit zur Reflexion des Erarbeiteten zu geben. So konnten wir gemeinsam Dinge be- und verarbeiten, ohne das häufige Problem des Pingpong-Effektes zwischen den einzelnen Personen zu haben.

Herausforderungen und Erfolg

Eine große Herausforderung für die Familien, mit denen wir arbeiten, ist die Bereitschaft, die vermeintliche Trennung zwischen Privatem und Geschäftlichem anzuerkennen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Ein wichtiger Schritt ist in diesem Zusammenhang die „Klärung der Hüte“. Aus welcher Perspektive heraus spreche und handle ich? Agiere ich gerade als Vater/Mutter oder als Geschäftsführer/Geschäftsführerin? Passt diese Rolle zu der aktuellen Situation? Derartige Fragen zu klären ist ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit, um letztlich den Weg für eine erfolgreiche Nachfolge zu ebnen. Auf diese Weise veränderte sich Stück für Stück die Dynamik der Gespräche. Am Ende entschieden alle gemeinsam, den Übergabetermin vorzuziehen. Nach knapp einem Jahr intensiver Arbeit mit der Familie konnten wir so ein ausgesprochen positives Fazit ziehen und uns schließlich dem Organisationsentwicklungsprozess widmen. Diesen wollte die Familie noch vor der Übergabe beginnen.

„Einmal möchte ich Ihnen und Frau von Stein meinen Respekt und meine Anerkennung dafür aussprechen, wie Sie mit unseren teils eben privaten und emotionalen Befindlichkeiten umgegangen sind. Sie haben uns die nötige Hilfestellung an die Hand gegeben, um aus der teils verfahrenen Situation herauszukommen. Nur dann kann der weitere Prozess ‚vernünftig‘ ablaufen.“ (Zitat Geschäftsführung)