Im nächsten Schritt bildete sich eine Arbeitsgruppe aus drei Führungskräften unterschiedlicher Abteilungen und einer Personalentwicklerin. In gemeinsamen Workshops setzten sich die Teilnehmer mit ihrem Verständnis von eigenständigen Mitarbeitern auseinander. Daraus entstand schließlich eine Definition für das gesamte Unternehmen.
Mit dieser Definition beschäftigte sich dann eine weitere Mitarbeitergruppe inhaltlich weiter. Durch die gemeinsame Arbeit konnten die Abteilungen ihre Ziele nachschärfen, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit analysieren und in einer Soll-ist-Analyse erarbeiten, was bereits gut funktioniert und wo noch Optimierungsbedarf besteht.

Eine weitere Arbeitsgruppe aus höheren Führungskräften befasste sich des Weiteren mit dem Thema „Mehr Eigenständigkeit und Eigenverantwortung bei den Mitarbeitern“. Dabei ging es zunächst darum, unter HEBEWERK Moderation Ziele zu planen und die geeigneten Kandidaten für eine erste Mitarbeiter-Arbeitsgruppe auszuwählen. Für diese wurde zudem ein organisatorischer Rahmen als „Arbeitsleitplanke“ festgelegt.
Im ersten Schritt erstellten die beteiligten Mitarbeiter dann ein Cluster aus wichtigen Themen für die Bereiche Zusammenarbeit, Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Darüber hinaus vermittelten wir der Gruppe in einem Workshop das nötige Wissen zum Kulturwandel sowie zu kollaborativem Arbeiten. Eine kleinere Arbeitsgruppe befasste sich schließlich mit Fragen wie: „Wie gelingt ein guter Informationsaustausch in der eigenen Abteilung?“, „Wie lösen wir Konflikte?“, oder „Wie können wir die anfallende Arbeit erfassen und sinnvoll auf die Mitarbeiter verteilen?“.

Nach der Arbeit mit den Einzelgruppen stellten diese einander in einem gemeinsamen Workshop ihre Ergebnisse vor. Insgesamt sind aus allen Gruppen großartige Ideen erwachsen. Bereits zu diesem Zeitpunkt waren die Mitarbeiter ein ganzes Stück in ein selbstständigeres Arbeiten hineingewachsen. Im weiteren Verlauf des Workshops überprüften wir die einzelnen Punkte gemeinsam auf ihre Umsetzbarkeit und beschlossen am Ende erste Maßnahmen für die Umsetzung. So sollte sich das Unternehmen zunächst mit der Frage „Was bedeutet eigentlich Kultur im Betrieb und wo stehen wir?“ auseinandersetzen und einen optimierten Austausch zwischen verschiedenen Gruppen etablieren, die alle am Kulturwandel mitarbeiteten. Diese Gruppen sollten zudem an Führungskräfterunden teilnehmen, um aus Mitarbeitersicht relevante Themen entsprechend zu platzieren. Außerdem organisierten wir einen regelmäßigen Austausch zwischen allen Führungskräften und Mitarbeitern, die an den Themen, Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit arbeiten. Dies war ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg zum Kulturwandel, galt es doch auch, Berührungsängste zwischen den einzelnen Hierarchiestufen abzubauen.

Im Laufe unserer Zusammenarbeit kristallisierten sich einige Punkte als besondere Herausforderungen heraus. So verstand die Geschäftsführung zunächst nicht, warum die Mitarbeiter die neu gewonnenen Freiräume nicht nutzen konnten oder wollten. Andererseits fiel es den Angestellten erst schwer, Verantwortung zu übernehmen, da hierfür schlicht der entsprechende Rahmen fehlte. Durch die „Sogwirkung“ der alten Kultur waren die Mitarbeiter so verunsichert, dass sie zunächst ihre Ängste überwinden mussten, etwas zu tun oder zu entscheiden, das im Sinne des Unternehmens eventuell nicht richtig sein könnte. Zudem galt es, das anfangs noch strenge Abteilungsdenken aufzubrechen und ein stärkeres Miteinander zwischen allen Mitarbeitern zu schaffen. Auch mussten die Arbeitsgruppen erst noch als solche zusammenwachsen. Teils langjährige Mitarbeiter waren zudem so stark an die bestehende Kultur gewöhnt, dass ihnen der Wandel schwerfiel.
Trotz aller positiven Ergebnisse aus den Workshops waren diese außerdem so vielfältig, dass zwischenzeitig der Blick auf das Wesentliche fehlte. Mit den entsprechenden Maßnahmen konnten wir aber schließlich gemeinsam den Fokus schärfen.

In unserer gemeinsamen Arbeit mit dem Unternehmen ist es uns schließlich gelungen, ein Umdenken in der Kultur anzustoßen. Der einstmals stark hierarchisierte Führungsstil wich einer Förderung des Einzelnen und einem eigenverantwortlichen Arbeiten der Mitarbeiter.
Aus dem Abteilungsdenken wurde mehr und mehr eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit über alle Hierarchiestufen hinweg. Die Wertevorstellungen innerhalb des Betriebes änderten sich dahingehend, dass jeder Mitarbeiter einen wertvollen Anteil zum Unternehmenserfolg beiträgt.
Aus reiner Aufgabenabarbeitung wurde so zielorientiertes Arbeiten, aus transparenten Unternehmenszielen eingebettete Abteilungsziele. Dank der Aufgabenverteilung durch die Abteilungsleitungen entstand für jeden Mitarbeiter ein klarer Handlungs- und Entscheidungsrahmen.

Am Ende können wir unsere gemeinsame Arbeit mit der Firma als ausgesprochen positiv bewerten.
Die Ergebnisse aus den Workshops mit den Führungskräften konnten in Maßnahmen überführt und sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für notwendige Veränderungen in der Unternehmenskultur geschaffen werden. Die Führungsebene gelangte zu der Erkenntnis, dass die Mitarbeiter dort abzuholen sind, wo sie gerade stehen und was das für das eigene Handeln bedeutet. Zudem wurden Rahmenvereinbarungen zur Handlungs- und Entscheidungsbandbreite von Abteilungen und Mitarbeitern erarbeitet. Mittlerweile arbeiten die einzelnen Gruppen komplett eigenständig weiter am Kulturwandel des Unternehmens.
Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter tauschen sich regelmäßig aus, um sich gegenseitig über die Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten und setzten Arbeitsergebnisse in ersten Experimenten um. Auch seine interne Kommunikation hat der Betrieb überarbeitet, sodass die Beiträge aus den Arbeitsgruppen regelmäßig an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Darüber hinaus werden im Rahmen von Reviews angestoßene Projekte fortlaufend überprüft und bei Bedarf angepasst.