Durch die zunehmende Konkurrenz war der Betrieb mehr und mehr unter Margendruck geraten. Die erbrachten Leistungen unterschieden sich nur wenig von denen des Wettbewerbs und wurden auf dem Weltmarkt zu deutlich günstigeren Konditionen angeboten. Es galt also, eine Strategie zu entwickeln, um sich wieder stärker von anderen Anbietern abzuheben.
Um dies zu erreichen, setze sich die Geschäftsführung das Ziel, sich von einem reinen Dienstleister zu einem Trusted Advisor zu entwickeln und seiner Kunden in dieser Funktion als kompetenter Ratgeber zur Seite zu stehen. Damit einher ging das Vorhaben, vermehrt die Gesamtverantwortung für größere Auftragsumfänge zu übernehmen und hier verstärkt mit unterschiedlichen Leistungspartnern zusammenzuarbeiten. Um eine entsprechende Strategie zu entwickeln und umzusetzen, holte die Unternehmensleitung schließlich HEBEWERK mit ins Boot.

Schon im Vorfeld hatten die Geschäftsführer ein Zielbild formuliert. In einem ersten gemeinsamen Workshop nahmen wir dieses zunächst genauer unter die Lupe und schärften dort, wo es nötig war, die Inhalte. In weiteren Workshops mit Führungskräften und Schlüsselpersonen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen stellten die Teilnehmer das erarbeitete Zielbild dann auf den Prüfstand. Fragen wie „Passt das Zielbild zum Unternehmen?“, „Welche Zielkunden würden die veränderte Positionierung befürworten und das Unternehmen beauftragen?“, „Welche Veränderungen in Ausrichtung, Organisationsstruktur und Mitarbeiterstamm sind nötig?“ und „Welche Skills müssen aufgebaut werden, um der Zielsetzung gerecht werden zu können?“, standen dabei im Fokus.

Aus den Erkenntnissen des Workshops definierten wir schließlich gemeinsam Aufgabenpakete. Um zu überprüfen, inwieweit die gesetzten Ziele umsetzbar sind, wurden die offenen Punkte dann durch Markt- und Wettbewerbsanalysen überprüft. Dabei bezogen wir auch diverse Umweltfaktoren wie gesetzliche Regelungen oder den Arbeitsmarkt mit in unsere Betrachtungen ein. Wo es erforderlich war, passten wir anschließend die Ziele an und definierten ein Kennzahlensystem für die Erreichung des Zielbildes. Außerdem galt es zu diesem Zeitpunkt zu entscheiden, welche Aktivitäten des Unternehmens gestoppt werden sollten. Denn nur wer sich klar auf seine neue Ausrichtung und die damit verbundenen Ziele konzentriert, kann diese auch erreichen.
Im Anschluss formulierten wir die Ziele für den ersten Umsetzungszeitraum. In einem parallel implementierten OKR-Prozess (Objektives and Key Results) brachen wir diese dann auf die Unternehmensbereiche herunter.

Eine besondere Herausforderung in diesem Projekt bestand vor allem darin, die Unternehmensleitung davon zu überzeugen, das von ihr vorgegebene Zielbild in den Führungskräfte-Workshops noch einmal zur Disposition zu stellen. Auch die Trennung von bisherigen Aktivitäten fiel dem Unternehmen nicht leicht. Ebenso gehörte die Entwicklung neuer Skills und Aufgabenfelder zu den zentralen Herausforderungen. Letztendlich ist es uns aber gelungen, all dies erfolgreich zu meistern. Wir sind optimistisch, dass sich alle Mitarbeiter mittelfristig gut mit dem neuen Zielbild und den damit einhergehenden Veränderungen identifizieren können. Indem wir bei unserer gemeinsamen Arbeit viele Schlüsselpersonen aus dem Unternehmen mit ins Boot geholt haben, haben wir es geschafft, dass die Arbeit an der Strategie kein reines Unterfangen der Unternehmensleitung, sondern ein Gemeinschaftsprojekt des gesamten Betriebes wurde.