Am Anfang eines jeden Übergabeprozesses steht für uns eine ausführliche Analyse. Denn: Nur wenn wir wissen, wie Unternehmen, Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter „ticken“, können wir sie auf ihrem Weg erfolgreich unterstützen. In Gesprächen mit der Geschäftsführung und den Führungskräften galt es also zunächst, vorhandene Strategien, Strukturen und Ziele herauszuarbeiten. In dieser Phase unserer Arbeit stoßen wir häufig auf unterschiedliche Interessen und Argumente. Diese gilt es unter einen Hut zu bringen, um für alle Beteiligten bestmögliche Lösungen zu finden. So war es dann auch im genannten Beispiel.

Nachdem die Firma über mehrere Jahre eine interne Akademie für seine Mitarbeiter aufgebaut hatte, war es der Geschäftsführung wichtig, dort erarbeitete zentrale Kernkompetenzen in die Unternehmensgruppe des Käufers zu integrieren. Außerdem sollten tragfähige Organisationsstrukturen geschaffen und eine zusätzliche Führungsebene etabliert werden. Eine weitere Aufgabe bestand darin, ein internes Bewerbungsverfahren für die neuen Geschäftsführer-Posten auf die Beine zu stellen.

Da der Betrieb über mehrere Standorte verteilt ist, deren Strukturen und Ziele zum Teil sehr unterschiedlich waren, ging es zudem darum, diese bestmöglich zu vereinheitlichen und vorhandene Zielkonflikte aufzulösen. An dieser Stelle helfen wir den Betrieben, sowohl die Ziele der einzelnen Abteilungen als auch das übergeordnete Unternehmensziel in Einklang zu bringen und für alle transparent zu machen. Denn: Nur wenn Mitarbeiter und Führungskräfte wissen, wofür sie sich einsetzen, können sie eigenverantwortlich und engagiert arbeiten. Absolut unverzichtbar ist in diesem Zusammenhang eine transparente und informative Kommunikation, um möglichst alle Mitarbeiter „mitzunehmen“ und zu motivieren. Das Bewusstsein der Geschäftsführung dafür konnten wir im Lauf unserer Zusammenarbeit erfolgreich schärfen.

Natürlich gehen solche Veränderungsprozesse nicht komplett reibungslos vonstatten. Die Führungskräfte waren zum Teil stark verunsichert oder hatten schlicht andere Vorstellungen von den zukünftigen Strukturen. Oft spielt in solchen Fällen die „Macht der Gewohnheit“ eine entscheidende Rolle. Wird das Unternehmen, in dem ich gestartet bin, nach der Übernahme noch das gleiche sein? Ist die Arbeit zukünftig noch die Richtige für mich? Derartige Fragen galt es offenzulegen und zu besprechen. An dieser Stelle ist es uns stets wichtig, alle Interessen und Argumente zu hören, um Probleme und Konflikte aus dem Weg zu räumen

So konnten sich die Beteiligten schließlich auf gemeinsame Prinzipien einigen und der nächste Schritt unserer Arbeit, die Auswertung der Ergebnisse, konnte erfolgen. Dabei ist es uns wichtig, unsere Erkenntnisse nicht zu verabsolutieren. Vielmehr bilden wir Hypothesen und Handlungsempfehlungen, die wir dann gemeinsam mit den beteiligten Personen im Unternehmen diskutieren. Wichtig ist hierbei der Blick auf Wechselwirkungen und Ursachen, aus denen die vorhandenen Konflikte resultieren. Nur wenn Probleme sichtbar gemacht werden, kann man entsprechende Lösungen finden. Im konkreten Fall empfahlen wir der Geschäftsführung, eng mit den Führungskräften zu arbeiten. Dabei sollte es vor allem darum gehen, wie Führung im Arbeitsalltag aussieht.

Die Auseinandersetzung mit dieser Thematik erfolgte dann in einem Workshop. Hier ging es vor allem um die Weiterentwicklung der Fachbereichsleiter. Gemeinsam mit der Personalleitung arbeiteten wir intensiv an der Frage, wie moderne Führung aussieht und wie man beispielsweise Mitarbeiter befähigt und stark macht. Schließlich erzielen motivierte Mitarbeiter, die an einem Strang ziehen, die besten Ergebnisse. Aus diesem Workshop gingen alle sehr positiv und gestärkt heraus. Wir konnten uns mit den Führungskräften auf neue Strukturen einigen und außerdem einen Plan zur Qualifizierung zukünftiger Teamleiter erstellen.

In einem anschließenden Workshop legten wir gemeinsam mit der Inhaber-Geschäftsführung die Kriterien für die Nachfolge fest. Welche Kompetenzen und Fähigkeiten sollen die zukünftigen Geschäftsführer mitbringen? Wie viele Geschäftsführer soll es überhaupt geben? Wie können wir Aufgaben und Verantwortungsbereiche sinnvoll verteilen? Diese zentralen Fragen standen im Zentrum. Auch das Vertrauen der Geschäftsführung in die potenziellen Kandidaten konnten wir im Zuge der Arbeit schärfen. Am Ende stand die Struktur für eine neue, fünfköpfige Geschäftsführung, der ein externer Hauptgeschäftsführer vorstehen sollte. So konnten wir diesen Workshop ebenfalls erfolgreich abschließen.

Im nächsten Schritt diskutierten wir mit der Geschäftsführung die Gestaltung des internen Bewerbungsprozesses. In einer Art „Beauty-Contest“ sollten die Bewerber einen Vortrag zum Thema „Meine ersten 100 Tage als Direktor“ halten. Nachdem die Geschäftsführung zunächst vorhatte, die Vorträge auch vor den Führungskräften halten zu lassen, wurde dieser Plan auf unser Anraten hin verworfen. Um nicht zu viel Druck aufzubauen und die Bewerber im Falle eines Scheiterns nicht ihr Gesicht verlieren zu lassen, fand die Auswahl letztlich ausschließlich vor der Geschäftsführung selbst statt.

Am Ende des Prozesses können wir ein sehr positives Fazit ziehen. Es ist uns gelungen, konkrete Handlungspläne für die Mitarbeiter und Geschäftsführer zu erarbeiten, Titel und Funktionen der Fachbereichsleiter zu vereinheitlichen und künftige Funktionen neu zu definieren. Auch die Relevanz einer guten und transparenten internen Kommunikation wurde allen Beteiligten bewusst. Um die zukünftigen Führungskräfte weiter zu stärken, haben wir der Personalabteilung weitere Schulungsempfehlungen an die Hand gegeben. Diese Schulungen sollten in der unternehmensinternen Akademie stattfinden. Wie all unseren Kunden stehen wir diesem Unternehmen nach der Übergabe bei Bedarf weiter mit Rat und Tat zur Seite.